每当谈到沃兹尼亚克，我总是不由自主地想到另外两个人，一个是斯蒂夫·乔布斯，一个是比尔·盖茨。

我常常想，究竟是谁，改变了我们的生活。我能想到的，是两类人。一类是工程师，他们不停地发明新的玩意儿，要么是让我们的生活更有趣，要么是让我们的生活更方便，总之，他们总是在创造，为改变世界而创造。另一类人是商人，他们把工程师的发明变成商品，卖给我们，同时成就他们的商业和财富梦想。苹果公司的两位缔造者——沃兹和乔布斯，恰好代表了这两类人，一位伟大的工程师，加一位伟大的商人，他们共同成就了一家伟大的公司。

有些事情，认真探究起来会发现非常有趣。所有伟大的人物之所以伟大，常常源于他们伟大的梦想。年轻的比尔·盖茨梦想，让每一张桌子上都有一台个人电脑，然后他通过Windows实现了这个梦想。而年轻的沃兹相信，电脑将成为一种任何人都可以使用的装置，然后他通过苹果I实现了这个梦想。

我们的世界，总是毫不吝惜地将声誉和财富，给了商人，因为这是一个被商人主宰的世界。尽管看上去，沃兹和乔布斯是如此相辅相成的一对，但无处不在的商业法则，终究让这两个伟大的人物无法一直携手走下去。因为，在科学的所有品格中，真相和诚实永远占据最重要的位置。这是沃兹的原则，却不是商业的原则。

今年是苹果公司创立30周年，我们应该分出更多的敬仰，给这位伟大的工程师——沃兹。

-BY KESO

PC革命浪潮在硅谷掀起，已经三十年了，这三十年，无数的人为这场革命奉献了青春和智慧，也有无数的人因为这场革命而名利双收。三十年前，有三个名字是这场革命最重要的始作俑者。前两个我们非常熟悉：一个就是当今时代首富和偶像，大名鼎鼎的比尔·盖茨；一个是另一个偶像、苹果CEO斯蒂芬·乔布斯。而另一个，是早已经被主流大众所遗忘的斯蒂芬·沃兹。他们的名字出现在很多别人的书籍中，包括一部名为《硅谷海盗》的电影中。但是，他们还没有自己亲自讲述过这场革命。

如今，沃兹以一本《iWoz》出手，为我们讲述了30多年前第一手的历程。对于高科技爱好者、奇客、技术人员以及任何一位对于发明创造有着非凡热情的人们，本书是难能可贵的参考。本书写得深入浅出，因为沃兹希望当今的青少年也能够喜欢这本书。

2001年，美国“洛杉矶时报”评选出了“本世纪经济领域50名最有影响力人物”，乔布斯与沃兹并列第5名，他们的贡献主要表现为“创办苹果电脑，苹果I和苹果II的出现带动了全球个人电脑普及应用浪潮，并迫使IBM PC于1981年面世”。

实际上，到了今天，对于那些喜欢打开电脑探究细节的人来说，三十年前的苹果Ⅱ仍然是一件艺术品。1977年，也许世界上只有少数人具备硬件、软件、电子设备和电路板布线等方面的知识，同时也只有少数人了解苹果Ⅱ计算机的制造技术、艺术特点，并欣赏它的设计优点，或者说也许只有一个人具备上述知识。沃兹是个当之无愧的奇才，是科技艺术家。

《iWoz》一书也是典型的沃兹风格，和苹果Ⅱ电脑一样，遵从自己的艺术和内心的真实。当然，“任何历史都是当代史”，书写历史和自传，不仅仅是为了明晰和澄清史实，更多的是为了启迪和思考。其实深入观察这三位传奇的PC革命旗手，无论是回顾历史还是放眼现在和未来，都是极其富有意味的事情。
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chinasan by 2007-9-21 12:08:00
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最近在消费品行业，最热闹的就是宗庆后与达能对娃哈哈的控制权争夺战，此事愈演愈烈已接近八卦，可在各处看到最新小道消息。

说实在的，站在一个marketer的角度，我对这两个公司都无太多好感：达能是一个典型的法国老牌资本主义企业——进入中国的欧美公司里，除了懒惰贪玩的意大利人之外，作风最差的就是法国人了。达能虽是食品行业的一个大公司，但营业额并不高（据说全球只有几十亿美金），远不及古板而保守的瑞士雀巢，和另一个起初自大但在中国一直步履蹒跚的美国卡夫食品有得一拼。除了一个“依云”靠着捏造的Alps水尚有一定价值之外，达能饼干和酸奶迟迟败退，达能公司虽善于依靠财务力量并购，但作风散漫、举止傲慢，体现出不足的跨文化管理经验，整合和经营能力都比较弱（从它运作国内几个水品牌可以看出）。

娃哈哈算是一个业绩优秀的本土企业，营业额已经超过200亿，尤其渠道功夫扎实，值得尊敬，但品牌和品类管理水平不高——我觉得尚不及竞争对手养生堂；虽然品牌已经走向全国，但它的公司形象一直停留在杭州郊区家族企业水准，土气并善于自我吹嘘，并且充斥了领袖崇拜，好比家电业的长虹。

这里转贴“思维的乐趣”网站上方军先生的几篇商业评论，比较客观而中肯，值得一读：
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你同情宗庆后吗？

方军商业日记 2007年4月16日

宗庆后以激进方式挑战达能，舆论上反对者有两种，第一是反对民族主义和商业搞到一起的人，第二是希望有按规则行事的市场环境的人。

我向来认为，应当以商业的方式应对商业问题，也希望中国有一个按规则行事的市场。不过，在宗庆后挑战达能的这场混战中，我们不能简单地套用这些立场，因为立场很简单但事情很复杂。

宗庆后此番争斗，失败的可能性很大，因为他没有谈判的筹码。民族主义看似利器，但真到了要用的时候，就发现手中拿的其实是虚幻的利器。第一，这一事件中的裁判（中央政府、浙江省）都不太可能公开支持他，因为它们要遵守规则。商务部的立场已经很明确。专业媒体通常不赞同经济民族主义、更倾向于要好的市场环境。

第二，那些网络民族主义者和大众也不太可能真正支持宗，因为这里涉及到巨额财富。在外资吞没民族品牌和让一个人变成巨富两者之间，那些网络民族主义者会选择什么很难预测。

这一事件的复杂在于，双方都在最大程度地“利用”规则。在中国经营能力有限的达能能巧妙地利用规则（阴阳合同即是一例），那么，我们也不应该对有经营能力的宗利用规则的拙劣之处有太多批评。宗没法表现得像达能那样有理有据、国际化、规范管理，此次的论据也漏洞百出，他民族主义的说法甚至引火烧身，但他完全错了吗？

说实话，对达能毫无好感，它甚至比那些收购国产化妆品品牌、然后雪藏的跨国日化巨头还糟：首先，它想运作好乐百氏，却搞砸了一切。第二，它在中国饮料业四处收购，却无整合能力。第三，它不了解中国市场，对中国市场也毫无贡献。搞管理的人，大概都有个共同点，佩服真正的强者，却看不上这种块头巨大、实力雄厚却运作糟糕的企业。这大概是我为什么要稍稍偏向宗的拙劣挑战。

chinasan by 2007-9-20 23:24:00
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题目: 星巴克体验的廉价化

在你们准备08年战略规划的当口，我想和大家分享一些我的想法。

过去的十年里，为了达到从不到1000个店到13000以上个店需要的增长、发展和规模，我们不得不做出一系列的决定。回头看，这些决定导致星巴克体验的注水淡化，或者像有人说的我们品牌的廉价化。

很多这些决定在当时可能是对的，而且本身不会产生品牌的稀释；但情况是，加起来总和变大，不幸比每个部分单独的危害大得多。比如，启用自动咖啡机的时候，我们解决了服务速度和效率方面一个很大的问题。但同时，我们忽视了一件事实：我们会失去很多之前伴随手动机器的浪漫和现场感。这项决定损害更大的是，几千个店里新机器的高度遮挡着客人以前亲眼看咖啡做出来的视线，以及和咖啡师之间的亲密体验。这一点，加上每座北美城市和每个国际市场对鲜烤咖啡的需求，推动我们做出屈从封味包装需求的决定。又一次，正确的时间正确的决定，我也又一次相信我们忽视了在我们的店里密封香味的原因和后果。我们得到了鲜烤袋装咖啡，但用什么代价？失去的是香气－－可能是我们在我们的店里拥有的最强大的非语言信号；失去的是我们的人从罐里铲出鲜咖啡豆后在客人面前鲜磨：又一次从店中剥除传统和我们的传承？然后轮到店面设计。的确为了获取规模效应、达到销售对投资的投入产出比来满足我们的生意里财务一面的要求，我们必须流水作业完成店面设计。不过，后果之一是，店不再有过去的灵气，比起邻里店的温暖感觉更像一串连锁店。有人甚至说我们的店光亮呆板、一个模子出来，不再显现我们的创始人对咖啡的热爱。实际上，我不敢肯定今天人们还知不知道我们是自己烤咖啡的。你只进到我们的店里一定觉察不到。咖啡与其说技术不如说是艺术，这种商品已经离我们能做的商人很远，就是那种起码能支撑我们的咖啡传统的商人。有些店没有咖啡磨、Bodum的法式咖啡壶，甚至没有咖啡过滤器。

现在我已经列出我相信需要解决的根本问题，不过我一开始就应该说我们都参与了这些决定。我自己负全责，但是我们急迫地需要照照镜子，看清楚是时候回归核心，做出应有的变化来维护我们的承传、传统和我们大家对真正星巴克体验的热情。虽说现在的状况基本上是自找的，但是带来了各种竞争：大小咖啡公司、快餐经营者、夫妻店都在定位来争夺星巴克老客人的知晓、尝试和忠诚。这一定得根除。

我已经说了20年我们的成功不是天赋特权，现在证明这是事实。让我们更聪明地使用我们的时间、钱和资源。让我们回到核心。推动创新，做需要的工作重新让星巴克与众不同。我们采购最高质的咖啡。我们建设了世界上最受信赖的咖啡品牌，我们对我们的前人和现在150,000个仰仗我们指引的伙伴和他们的家庭都负有巨大的责任。

最后，我想感谢你为星巴克所做的一切。没有你的热情和坚持，我们不会有今天。

chinasan by 2007-9-20 23:21:00
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